所以接下來我跟各位分享一個東西，這是我過去一直的反思，如果我投入教育的領域，我只是一股熱忱，我只是想說科技看起來很Fancy，所以我用科技來幫忙教育。很多時候好心的人反而會壞事，因為他太有善意了，大家都覺得他做的事是好事，可是如果他沒有釐清自己的方向是對還是錯，那麼這個好事反而可能變壞事。
所以我們來看一下文化的這個部份，文化是一種看不到的東西，但他影響我們的思想、行為、生活的各個層面。我用了Schneider
Model，他將文化定義成「我們透過怎麼做來達到成功」，就是你是怎麼思考這整件事情的脈絡。分成「你關心的事」(Today,
Reality)(現實)、「Tomorrow,
Possibility」(你可以到哪裡去)。在策略及方法上，是用Impersonal(去人化)的方式(一直強調某種規範、群體的重要性)，還是你是一直強調以人為本(Personal)。這會帶出四種不同的文化。
第一個是Control的文化，關心的是現在，同時也是非常組織化的方式，因為核心的信念是「We succeed by getting and keeping control」，在軍事裡一定須要這樣的文化。
另外一個象限是一個競爭的文化，「We succeed by being the best」，在這樣的文化也是臺灣過去20、30年的教育文化，「唯有讀書高」、「來來來來臺大，去去去去美國」。一直想辦法擠到金字塔頂端，但是犧牲了非常多擠不上去的人。
所以開始出現了一種反動的力量，人是最重要的！「We succeed by working together」，重點是一個合作的文化，是一個以團隊、信任為中心的。但是他關心的是Reality(今天)，所以當一群人在一起他們關心的就這一群人而已。我們看到的有「森林小學」，他們覺得重要的是這群孩子，快樂、持續學習，至於他做的是不是對社會很有用的事情，再說。
這個其實嚴格來講好像還不錯，可是他是最適合擺在教育裡的文化嗎？我自己覺得沒有標準答案，但我自己覺得最適合擺在教育裡的文化是Cultivation(培育)，任何組織、社會需要的不一定一樣，但是如果談教育，一個培育的文化是很重要的。也就是他是以人為核心，然後看人的可能性，不斷的幫助他成長，因為他相信「We succeed by growing people who fulfill our vision」。
接下來從我們的文化帶到我們的Leadership，然後我要跟你分享4個我所關心的面向及議題。
第一個是我所希望不管是在誠致教育基金會裡面所建立的組織文化，或是在整個臺灣的教育圈，甚至如果有一天在臺灣的社會，我自己很希望是這樣的一個文化，而這裡面的Leader所要做的事情，他是催化劑、孕育者、收成者，所以他不會走揠苗助長的路線，他所做的Strategy包括「了解孩子淺能」、「幫助孩子於成長」。
Collaboration的文化其實是不好的，只是他適不適合在那個環境裡面。Competence也是一樣，很多的Leader例如Google, Apple，他的老闆必須想辦法成為標準設立者。
有趣的事情是這樣子，如果大家還記得剛剛四個象限長什麼樣子，這邊強調一件事情就是：這個文化如果要孕育、執行策略的時候，他可以藉旁邊的文化的策略來用。如果用自己文化裡主要的Leadership或策略，95%以上都會有效。如果藉隔壁象限的文化跟策略來用，大概50%~60%有效。但是如果是要借對向的文化的Leadership和策略，就會很危險，幾乎都會碰到反彈跟無效。所以如果我自己期待是長這個樣子的話，那麼我就要小心的就是Control的文化，這是大大的跟Cultivation的文化衝突。
所以為什麼我先花一些時間談文化，是因為我的策略是從什麼樣的文化衍生出來的，這個是更深層的問題。
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